Liquiditeit versus rentabiliteit

Cash is king, winst is een mening

Op de lange termijn kan een bedrijf alleen bestaan als het winstgevend is. Toch gaan regelmatig winstgevende bedrijven failliet door slecht cash management en onvoldoende grip op financiële middelen. Slechte planning van kasmiddelen, werkkapitaal niet beheersen of niet anticiperen op veranderingen in balansposten (snellere afschrijving / hertaxaties activa) zorgen er soms voor dat plotseling noodsituaties ontstaan. Een degelijke administratieve organisatie, strak beleid (debiteuren/crediteuren/valutarisico's) en integrale sturing zijn belangrijke aspecten om in control te komen over financiële middelen en de beheersing daarvan. Want zonder korte termijn is er ook geen lange termijn.

Uit het FD, 12 oktober 2009: Essay

De groeigeldcrisis - Het belang van bonentellers en voorspellende systemen

Kees de Jong

Wie snel wil groeien moet beschikken over drive en aanpassingsvermogen — maar ook over een transparant financieel systeem en proactief cashmanagement. Anders loopt u het risico alsnog alles kwijt te raken. Een bedrijf starten is simpel. Veel ondernemers zien de inschrijving bij de KvK vaak als de daadwerkelijke start. Anderen zien het hebben van het logo, briefpapier, kaartjes en website als begin van het avontuur. Ik ben van mening dat je bedrijf pas is begonnen wanneer de eerste factuur is verstuurd.

Herstel; wanneer de eerste factuur is betaald. De storting van de eerste klant is het startschot voor de wedstrijd. De maanden en jaren na die storting vindt de schifting plaats. De falers, de kabbelaars en de snelle groeiers. Er zijn talloze factoren die bepalen of een bedrijf in staat is om succesvol te groeien. De belangrijkste is echter de ‘drive’ van de ondernemer. Groeibedrijven hebben als kenmerk een meer dan normale wilskracht en groeiambitie van de leider. Vervolgens is het belangrijk dat je als ondernemer gedurende het groeiproces ook zelf in staat bent te veranderen.

Groeiende organisaties vereisen ander leiderschap in de opeenvolgende fasen. Wanneer je als ondernemer zelf niet ‘groeit’, word je in veel gevallen zelf het probleem. Komen we tot slot bij de derde bepalende factor; de wijze waarop je de ‘cashflow’ weet te managen. Iets waar ik inmiddels wel enige ervaring mee heb. Het begon destijds met onze eerste factuur van ƒ300. Vanuit onze studentenkamer produceerden en verkochten we onderzoeksrapportjes over de stand van automatisering in specifieke markten. In de eerste zeven jaar steeg onze omzet in een rechte lijn van ƒ10.000,- tot 10 miljoen. Vanuit die periode heb ik geleerd dat het managen van cash door veel ondernemers op gruwelijke wijze wordt onderschat. Met soms vreselijke gevolgen. Laten we beginnen bij het begin. De meeste bedrijven zijn gefinancierd met het zweet van de oprichter en wellicht enkele (tien)duizenden euro’s van een welwillende bank of bekende. Wanneer een bedrijf gaat groeien lopen de kosten voor de baten uit. Je neemt personeel aan die pas maanden later zichzelf gaan terugverdienen.

Daarnaast maakt een groeibedrijf ongezien veel kosten voor inwerken, doorlopende aanpassingen aan de organisatiestructuur, kantoorruimte etc. Maar het is een fantastische tijd. Nieuwe klanten, medewerkers, leaseauto’s. Dit leidt ertoe dat je voor iedereen — inclusief jezelf — een succesvol ondernemer bent. De donkere waarheid die in veel gevallen achter het succes schuilt is anders. Door de kosten van de groei zit het groeibedrijf — en dus ook de ondernemer — in veel gevallen ‘krap’. Een tweeslachtige ervaring. Dit wordt nog eens versterkt doordat ondernemers vaak neigen zich te laten leiden door de simplistische graadmeter van de omzet. Deze is immers eenvoudig te bepalen. De precieze bepaling van de winst is moeilijker en de voorspelling van de cashflow is al helemaal lastig. Investeringen, btw, loonbelasting, premies, vakantiegeld. Ook de bankrekening is door alle fluctuaties al snel geen ijkpunt meer. In een snel veranderend bedrijf blijken dit de perfecte ingrediënten voor een crisis. Ons eerste bedrijf is een aantal achtereenvolgende jaren geplaatst op Europe’s 500. Een lijst van de 500 snelstgroeiende bedrijven van Europa. Met bijbehorende jaarlijkse publicatie en feestelijke gala-avond. Bizar genoeg bleken altijd enkele bedrijven uit de top-10 het volgende jaar niet gehaald te hebben. Snelle groei, veel succes, geen cash, failliet. Ieder jaar. Het leek wel een vloek.

Crashbehoefte
Ook wij hebben ons portie ellende gehad. In 2000 hadden we een topjaar: 60% groei en prachtige vooruitzichten. Ons hoofd in de wolken. Geen vuiltje aan de lucht. We wisten wel dat we de laatste kwartalen geen winst hadden gemaakt, immers de kosten gingen voor de baten uit. Maar de nieuwe klanten en bijbehorende omzetgroei waren spectaculair. Bijna net zo spectaculair als onze crashbehoefte. Daarvoor leunden we sterk op een aanzienlijke rekening-courantfaciliteit van onze bank. De bank stelde zich soepel op door de omvangrijke post debiteuren. Daardoor rolden we nieuwe producten uit, namen veel mensen aan en bleven groeien. Dat stopte in maart 2001. De internetcrisis kwam hard en snel. Toen bleek hoe gevoelig we waren voor wat tegenwind. De groei had niet alleen onze bankreserves uitgeput. Ook onze balans was in belabberde staat. Toch was onze ontsteltenis groot toen we onverwacht bezoek kregen van onze accountmanager van de bank. Hij had iemand meegenomen uit het kantoor Amsterdam. Bijzondere kredieten. Schok. We kregen nog net het voordeel van de twijfel en mochten laten zien dat we de boel konden repareren. Wat een waarschuwing. Bijna waren we alles kwijt. Gelukkig zijn we daar goed uitgekomen. Het was een belangrijke les. Met de schrik nog voelbaar besloten we de zaken grondiger aan te pakken. Maatregelen die deze ellende hadden kunnen voorkomen.

Bonentellers
Allereerst besloten we eindelijk te investeren in een goede financiële manager. Eerlijkheid gebiedt te zeggen dat we ons geld altijd liever in klantbezoekende senioren stopten dan in bonentellers. Maar dat veranderde. We schakelden op naar een ervaren controller en breidden de afdeling uit. Door slimmere ‘financial engineering’ wisten we onze liquiditeits-, en solvabiliteitsratio’s en algehele balans eenvoudig op te poetsen. Nieuwe activiteiten en softwareontwikkeling werden netjes gekapitaliseerd en niet domweg uit de kosten gefinancierd. Al deze activiteiten zorgden voor rust bij de bank en ruimte in ons leenvermogen. De tweede maatregel betrof het ontwikkelen van interne systemen die voorspelden in plaats van terugkeken. We waren gewend om pas na acht weken echt te weten hoe we de maand hadden afgesloten. In de nieuwe situatie waren we in staat om halverwege de maand al een juiste voorspelling te maken van de contributiemarge en winst. Mijn compagnon ontwikkelde tevens een scherp systeem van pipelinemanagement, declarabiliteit, margebewaking en inkoopbeheersing. Door gebruik te maken van een aantal duidelijke vuistregels werd een cultuur van transparantie en toerekenbaarheid geïntroduceerd. Managers kregen beter inzicht in hun eigen cijfers en iedereen wist welke normen te bewaken. Vrijheid voorop, maar wel onder de voorwaarde dat de cijfers klopten. Deze systematische aanpak voorkwam nare verrassingen. We zaten er ‘bovenop’.De derde maatregel was het verkorten van de ‘cash conversion cycle’. Dit is de periode tussen het uitgeven van cash om goederen of diensten te produceren en het moment wanneer de klant uiteindelijk betaalt. Dus de tijd dat je de kosten plus winstmarge terugkrijgt. Wij maakten een slag door klanten in plaats van 30% direct 100% vooraf te factureren. Opvallend weinig tegengeluid, maar een enorm verschil in de beschikbare middelen. Door vervolgens een alerte bewaking van de betalingstermijn werd de cashflow geoptimaliseerd. Een gezond bedrijf was het resultaat.

Groeigeldcrisis
Maar nu de pijnlijke waarheid. Wat ons overkwam had geen verrassing mogen zijn. Dat was het ook niet. Twee jaar daarvoor hadden we een Raad van Commissarissen aangesteld die ons op dringende wijze had aangegeven dat dit de zwakheden waren van ons bedrijf. Precies wat ze voorspeld hadden gebeurde. Maar wij waren teveel met ons succes bezig om hier aandacht aan te besteden. Blijkbaar moet je als ondernemer deze belangrijke fout eerst zelf maken. Jammer genoeg geldt waarschijnlijk hetzelfde voor u. Beschikt u over een sterke drive om te groeien? Gefeliciteerd. Bent u in staat zelf mee te veranderen als leider van de organisatie? Fantastisch. Dat maakt de kans groter dat u een snelle groeier wordt. Denkt u dan vooral aan de sterke financiële manager, voorspellende systemen en proactief cashmanagement. Zo niet, dan staat u ook voor een groeigeldcrisis. Met de kans om alles kwijt te raken. U boft, u weet precies wat te doen. Succes ermee.

Kees de Jong is ‘serieondernemer’ en columnist van deze krant.

Hij leidt nu een multinationale onderneming, deels vanuit de VS.